Risikokultur gestalten – der achtsame Zugang

Risikokultur gestalten – der achtsame Zugang

Risikokultur gestalten  – der achtsame Zugang

 „Oftmals ist vielen Geschäftsleitern bzw. Vorgesetzten auch gar nicht bewusst, wie sehr vor allem ihr eigenes Handeln das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflusst, somit also auch zu Fehlverhalten führen kann. Dieses Bewusstsein wollen wir schärfen. … Deshalb hat sich die BaFin entschieden, die Anforderung an eine angemessene Risikokultur in der MaRisk zu verankern.“ (Ira Steinbrecher, Grundsatzabteilung BaFin, in: Die Bank 3/2017). Das ist sehr prägnant auf den Punkt gebracht, worum es heute im Risikomanagement in Banken geht. Eben nicht nur um ausgefeilte Strategiepapiere und um das Risiko-Management alleine, sondern darüber hinaus um das ganz alltägliche Miteinander im Unternehmen. Um Risikokultur eben.

Was ist das – Risikokultur?

Unternehmens-Kultur ist zunächst mal all das, was selbstverständlich ist im Unternehmen. Was also im Arbeitsalltag kaum oder gar nicht mehr hinterfragt wird. „Weil man’s eben so tut“. Dazu gehört vielleicht, dass keiner sich getraut, dem selbstherrlich agierenden Chef zu widersprechen. Ist kein Problem, solange es um den Betriebsausflug geht. Aber wenn es um Kreditentscheidungen oder den Umgang mit sensiblen Kundendaten geht, dann wird es fatal. Nämlich risiko-relevant.

Ein Indikator für eine angemessene Risikokultur ist daher die Leitungskultur, bei der es aber nicht nur um den sogenannten „tone from the top“ geht, sondern auch um den „tone frome the middle“, also grundsätzlich um Mitarbeiter in allen leitenden Funktionen. Das was sie vorleben, was sie im Alltag den Mitarbeitern als „normal“ zeigen, das verfestigt sich zur Unternehmens- bzw. Risikokultur für alle.

Hören wir dazu nochmals den O-Ton der Aufsicht: „Eine Risikokultur lässt sich sehr gut beschreiben anhand von Verhaltensmustern, die typisch sind für das betreffende Institut, z. B. inwieweit es normal ist, über eigene Fehler zu sprechen, inwieweit Kollegen einander auf Fehlverhalten ansprechen, Zweifel zugestanden werden oder es die Möglichkeit gibt, Dilemmas zu besprechen. Aus der Beschreibung solcher Muster ergeben sich mitunter gewisse Risikopotenziale.“ (Moritz Römer, Spezialist für Verhalten und Kultur bei der Aufsicht der Niederländischen Zentralbank DNB, in: Die Bank 3/2017)

So, da haben wir dann ja die relevanten Elemente zusammen, mit denen sich eine Bank bei der Analyse und Gestaltung Ihrer Risikokultur auseinandersetzen sollte. Ganz schön neues Terrain für viele Bankleiter. Vor allem, wenn es um den Umgang mit diesem so wenig greifbaren Etwas – der Unternehmenskultur – geht.

Da steht ganz am Anfang die Analyse. “Fakten sind das Fundament des Erfolgs”, sind wir von der “Initiative Wertvolle Unternehmenskultur” überzeugt. Genauso wie sich die Unternehmenskultur als Ganzes entlang der Größen SINN, ENERGIE, STÄRKE, ERGEBNIS (siehe untenstehende Graphik) erheben und messen läßt, so kann auch die Risikokultur analytisch erfasst werden. Ein neues Analyse-Tool für die Risikokultur ist fertig entwickelt und wird derzeit in den ersten Banken eingesetzt. Melden Sie sich heute schon an!

Risikokultur Unternehmens-Kultur Risiko-Management

Wie aber schafft man denn “Risikokultur”? Wie denn produktiv damit umgehen? Warum reichen Führungsgrundsätze und Wertekataloge nicht aus? Wie verändert man Verhalten und Wahrnehmung der Mitarbeiter? Wie gestaltet man offene und transparente Kommunikation und Entscheidungsstrukturen?  Fragen über Fragen. Aber als Leser meines MINDFUL-BLOGS wissen ja: es gibt immer auch die achtsame Lösung! Mindful Solutions eben.

„Wie bringt man ein Unternehmen zu mehr Achtsamkeit, um die Aufmerksamkeit da zu halten, wo sie Sinn stiftet und Entwicklung fördert? … Was gebraucht wird, sind Konzentrationsfähigkeit, Fokussierung und Ausdauer, emotionale Intelligenz und die Fähigkeit zur Kooperation.…“ (Chris Tamdjidi, Geschäftsführer Kalapa Leadership Academy, Köln). Das sind die Ansatzpunkte für die Schaffung einer lebendigen Risikokultur.

 

6 Ansatzpunkte für eine neue Risikokultur

Nimmt man noch das Konzept und die Erfahrungen von „Hochsicherheits-Unter-nehmen“ (High Reliability Organizations, HRO, siehe dazu auch Sonderdruck ZfgK 20/2016) dazu, dann sehen Sie klar und deutlich 6 Ansatzpunkte für die Gestaltung einer lebendigen Risikokultur. Bei der Achtsamkeit eine zentrale Rolle spielt.

  • Die Entscheidungsfindung achtsam reflektieren heißt auch ein offener und ehrlicher Umgang mit Fehlern. Ein dergestalt offener Mind-Set kann mit Achtsamkeit trainiert werden. Damit Sie bei Fehlern nie nach dem „Warum“ fragen, sondern besser nach dem „Wie“. Und statt nach Schuldigen zu suchen, besser die Schwachstellen in der Kommunikation Dazu sollten Sie auch den reflektierten Umgang mit der Intuition üben. Denn Bauchentscheidungen sind per se nicht schlecht, benötigen aber noch eine zusätzliche Filterung. All das kann mit Achtsamkeit eingeübt werden.
  • Den produktiven Umgang mit komplexen Sachverhalten Dafür brauchen Sie den so wichtigen „Blick von oben“ für die Erkennung von Strukturen und Mustern. Müssen Ihren Mind-Set variabel halten und nicht in alten Erfahrungen steckenbleiben. Vor Entscheidungen im Team auch fragen: „Sehen wir alle das Gleiche?“. Sensibel werden für unterschiedliche Wirklichkeiten, die ein jeder mit sich trägt. Gerade in der VUCA-Welt eine äußerst relevante Fähigkeit!
  • Besonderes Augenmerk auf Schnittstellen zwischen Unternehmens-Einheiten. Gerade zwischen „Markt“ und „Risiko“. Offene Zusammenarbeit ist wesentlich, braucht aber Transparenz. Und mal drauf schauen: was geht an Informationen an diesen Schnittstellen verloren? Wie wird zwischen den Teams kommuniziert – gelingt der geforderte „kritische Dialog“? Wie gelingt „Zuhören“? – eine der wichtigsten Fähigkeiten von Führungskräften und ein Kernelement der Risikokultur!
  • Belastbarkeit auch in kritischen Zeiten hohen Drucks. Wie entscheiden Sie und Ihre Mitarbeiter unter Stress? Kennen Sie Ihre „blinden Flecken“? Achtsamkeits-Praxis hilft Ihnen, mit beiden produktiven umzugehen. In der Lage zu sein, die Schwachstellen in der Kommunikation zu finden und nicht nur nach „Schuldigen“ zu suchen.
  • Das Zuhören „nach unten“. Denn die Frühwarnsignale kommen meist von dort. Richtig fragen können ist eine wesentliche Fähigkeit, genauso wie das Zuhören können. Ängsten richtig adressieren. Dazu brauchen Sie Wertschätzung und Vertrauen. Beides sind Kernelemente einer angemessenen Risikokultur.
  • Innovationskraft nicht verlieren. Auch das gehört zur Risikokultur. Insbesondere die Fähigkeit zur kreativen Problemlösung. Wie Sie sich und Ihren Mitarbeitern die notwendigen Freiräume – vor allem Kopf! – verschaffen, das lernen Sie mit der Achtsamkeitspraxis.

Klar ist, dass Risikokultur auf keinen Fall das Risiko-Management ersetzt, sondern es ergänzt. Denn Risikokultur sorgt für ein gelebtes Risikobewusstsein, das alle Risikoaspekte „selbstverständlich“ in den Alltag der Führungskräfte und Mitarbeiter integriert. Ohne zu lähmen! So verhilft das Konzept der Achtsamkeit zusammen mit den Erfahrungen von High Reliability Organisationen zu einem neuen Zugang zur Risikokultur in Banken. Die „Mindful Solution“ eben.

Herzlichst,

Ihr Friedhelm Boschert

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